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Per indicare un lavoro poco gratificante nel
terziario dequalificato si usa il termine McJob, alludendo
all’organizzazione del lavoro da McDonald’s. La multinazionale
americana ricicla nel terziario la catena di montaggio e il
taylorismo della società industriale, non limitandosi a riprodurli
ma reinterpretandoli alla luce di strategie di marketing che
insistono su elementi come la motivazione, il lavoro di gruppo, la
formazione e il senso di appartenenza all’impresa. Questo implica
l’esasperazione del rapporto di dipendenza, perché l’impresa
non impone solo norme, ritmi e condizioni di lavoro, ma un intero
sistema di valori, dentro al quale i confini tra diritti e doveri
sono più difficili da definire.
L’organizzazione del lavoro si basa su una
esasperata parcellizzazione dei movimenti. Ogni operazione è
frammentata in azioni minime, calcolabili nei tempi e nei modi,
eseguibili da chiunque e in qualsiasi momento: la macchina delle
patatine suona quando ha finito di friggere, il distributore di
bevande si ferma automaticamente quando il bicchiere è pieno, i
cubetti di ghiaccio nella Coca-Cola sono contati come le foglie di
insalata nell’hamburger.
I lavoratori generici di McDonald’s – i
cosiddetti crew (“la ciurma”) – sono per lo più giovani,
studenti o disoccupati, molto ricattabili, spesso sottopagati e a
disposizione del datore di lavoro ventiquattr’ore su ventiquattro.
Di solito sono poco rivendicativi e quasi per niente sindacalizzati,
anche perché il turnover è molto alto e in genere non si superano
i tre mesi.
Il lavoro è organizzato per squadre: la
riuscita dipende dall’apporto di ognuno, ma proprio per questo
nessuno è necessario. Ogni crew può eseguire tutte le operazioni
previste e siccome è il manager che assegna giorno per giorno le
mansioni da svolgere, friggere le patatine diventa una punizione e
servire alla cassa un premio. Il manager decide anche i turni,
settimana per settimana, o all’ultimo minuto per telefono se ce
n’è bisogno. Anche in questo caso la scelta diventa una sorta di
sanzione o, viceversa, di retribuzione simbolica: una punizione da
scontare o un premio di cui essere grati, ma in ogni caso una forma
di ricatto.
Le mansioni non richiedono alcuna qualifica
particolare, né da imparare né da insegnare. Ciò nonostante ogni
crew segue un piano di formazione: nel primo mese impara tutto
quello che gli servirà nei mesi successivi. Negli Stati Uniti
esiste addirittura una università dell’hamburger, ma il fatto che
McDonald’s preferisca formare in continuazione nuovi crew
piuttosto che mantenere quelli già assunti è un sintomo evidente
non di un particolare investimento sulle risorse umane ma, al
contrario, di un totale disinvestimento.
Ciò che viene insegnato d’altronde non è una
serie di mansioni, ma un modo di essere nell’impresa: la
soddisfazione dei clienti è una missione più che un lavoro,
McDonald’s è una famiglia più che un datore di lavoro, il
manager è un capo ma anche un amico. Qualcuno ha raccontato a chi
scrive di aver dovuto fare venti flessioni perché non aveva le
scarpe indicate dal regolamento interno; eppure tutti si danno del
tu, tutti devono sorridere ai clienti e qualcuno sarà eletto
dipendente del mese. Molti, dopo due o tre mesi, lasceranno il
lavoro.
All’indirizzo che diamo sopra è disponibile
on line un “manuale di sopravvivenza” per i lavoratori di
McDonald’s. Lo ha scritto Alessandro Corrieri, un ragazzo che ha
lavorato in un ristorante della catena per due anni e ora si è
licenziato. È un giovane delegato della Filcams Cgil, entrato nel
ristorante per sindacalizzarlo.
Il manuale è prima di tutto uno strumento
d’informazione: si parla di sicurezza, si spiega che cosa è il
Ccnl, come si legge la busta paga e come ci si iscrive al sindacato,
si introduce addirittura la teoria del plusvalore. Soprattutto si
spiegano i confini tra i diritti dei lavoratori, le pretese dei
manager e i “mcfavori” dell’azienda.
È utile, ma forse ha un difetto: si rivolge a
lavoratori sprovveduti, a lavoratori che solo alla fine diventano
“meno crew e più persone”. Anche se esplicitamente si preoccupa
di non cedere a regressioni anacronistiche, il testo si serve di una
formula pedagogica che rischia di somigliare a quella che utilizza
McDonald’s per convincere milioni di consumatori: se hanno creduto
al pupazzo Ronald possono credere anche al sindacato. E però, se un
ragazzo di vent’anni è costretto a venti flessioni perché non ha
le scarpe giuste, il problema non è solo di violazione dei diritti
del lavoratore, ma di offesa alla dignità della persona. In questo
contesto il sindacato ha un ruolo importante: diventare una
narrazione, reale e credibile, dentro e fuori dai luoghi di lavoro e
non solo nei tre mesi di McJob, ma prima e dopo. Se serve a fare
informazione e a sensibilizzare i lavoratori, è utile un manuale di
“mcsopravvivenza” e forse anche un tentativo di
sindacalizzazione dall’esterno. Ma non basta e se fatto solo in
questi termini è rischioso. È giusto parlare dei sindacalisti che
“hanno regalato, pagandolo spesso con la morte, un mondo un po’
migliore”, ma è importante soprattutto riuscire a costruire uno
spazio politico e sociale coerente con i bisogni reali di uomini e
donne, fare i conti con il fatto che i lavoratori sono persone di
fronte ai manager e di fronte ai sindacalisti. Consapevoli che non
è vero che credono a tutto.
(Rassegna sindacale, n. 32, 10 settembre 2002) |
