SINDACATI

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Un seminario della Flc Cgil

Sindacato e rendicontazione sociale

Un seminario della Flc Cgil

Sindacato e rendicontazione sociale

di Tarcisio Tarquini

La relazione del presidente della Edit Coop al seminario della Flc Cgil tenutosi a Brescia il 18 e 19 marzo 2008

1. Tra rendicontazione sociale e sindacato c’è un rapporto pieno di incomprensioni a dispetto della storia. I primi esemplari di bilancio sociale – o di quei documenti pionieristici che sotto tale definizione si raccolgono – pongono, infatti, al centro della loro analisi una questione tipicamente sindacale: il personale, le politiche dirette o indirette per il personale. Tre momenti della storia: 1938 in Germania; Legge francese del 1977 (osteggiata dal sindacato più di sinistra, meno da quello di origine socialdemocratica); disegno di legge Scotti del 1981. In tutti e tre questi documenti l’enfasi esclusiva è posta sulle questioni del personale dipendente.

2. Nel nostro paese diverse e evidenti le ragioni dell’incomprensione. Un reciproco pregiudizio di tipo ideologico, o se non si vuole chiamarlo così si può anche parlare di una visione politica e culturale, che si fonda su quello che Rusconi (Il bilancio sociale, Economia, etica e responsabilità dell’impresa. Ediesse, 2006) definisce Minimo Comune Riconoscimento delle parti. Questo fattore Mcr è stato estraneo, più nella teoria che nella prassi, a dire il vero, per lungo tempo nella vita delle aziende e nella lotta sociale e sindacale. La rendicontazione è un atto di fiducia, che non può attivarsi se viene a mancare il riconoscimento. Penso che da noi non poco abbia nuociuto all’affermazione di una cultura della rendicontazione sociale, la sua origine anglosassone, o meglio americana che può essere collocata negli anni settanta. E l’idea che il metodo comportasse da una parte l’indebolimento della contrattazione, e dall’altra l’esito obbligato della concertazione. Fraintendimenti che hanno pesato e che partono tutti da una premessa implicita, ma tutt’altro che provata, e cioè che l’interesse di rendicontare sia solo delle imprese; che la rendicontazione sia un processo a direzione unilaterale, che – in sostanza – si tratti di un’operazione di cattura del consenso da parte del management che rappresenta gli azionisti o anche di puro marketing.

3. Non ci si vuole nascondere, ovviamente, che questi rischi esistano. Sono sempre possibili, e gli studiosi ne hanno discusso a lungo, le cosiddette operazioni di managerial capture; così come del resto sono sempre possibili quelle di segno diverso – di cui parla Rusconi - di stakeholder capture, o quelle – parimenti documentabili – di alleanza tra management e uno o più stakeholder più forti per condizionare gli esiti della rendicontazione. Ma tutto questo può riuscire, appunto se gli stakeholder o gli stakeholder meno forti si ritirano ai margini del processo; se non acquistano voce e forzano la gabbia dell’asimmetria informativa, diventando di fatto con la loro richiesta di informazione protagonisti della rendicontazione.

4. Rusconi, nel testo citato, il primo – io credo – in cui si analizzi approfonditamente il ruolo del sindacato nella rendicontazione e nel bilancio sociale, afferma che una piena valorizzazione della parte, dell’esigenza sindacale la si può cogliere all’interno di quello che si definisce l’approccio stakeholder, un approccio che considera l’azienda come un sistema rete di stakeholder, ciascuno di essi soggetto tendenzialmente paritario e capace perciò di proporre e avere risposta al suo bisogno informativo, facendo valere il suo interesse sia pure in un equilibrio costantemente ricercato e conquistato con i bisogni e gli interessi di tutti gli altri stakeholder. La teoria, il cui padre riconosciuto è Freeman, è una risposta all’evidente sproporzione di peso che è drammaticamente documentata dalle vicende di quello che Guido Rossi –all’interno di una diversa prospettiva - nelle sue analisi dei mercati contemporanei chiama il mercato d’azzardo, segnato dalla divaricazione confusa, irrisolta, tra chi nelle corporations detiene la proprietà e chi esercita il controllo. L’approccio stakeholder – che è una teoria di gestione dell’impresa -sposta la questione e ipotizza un sistema in cui i bilanciamenti si trovano nella dinamica dell’apporto delle diverse parti in gioco; in questo contesto la rendicontazione diventa un modello, uno strumento di governo dell’impresa in cui tutti i soggetti vengono sollecitati a rappresentare e tutelare, in competizione cooperativa con gli altri, i loro bisogni e i loro interessi. La conclusione del ragionamento è che, nel tempo dell’affermarsi della lex mercatoria (sempre per dirla con Guido Rossi), fondata sul contratto, che suppone di poter fare a meno del diritto, il sindacato non può mettersi da parte lasciando agli altri la sua parte.

5. Il sindacato è uno stakeholder perché rappresenta i dipendenti stakeholder. Anche qui le cose sono tutt’altro che pacifiche. Per esercitare in pieno la sua funzione dovrebbe, infatti, avere il mandato espresso di tutti i dipendenti, alcuni dei quali però – pochi o tanti che possano essere – non affidano alcun mandato. Per superare l’obiezione, risponde Rusconi, ci si può rifare al criterio della maggiore rappresentatività. L’obiezione più insidiosa, però, riguarda la domanda su quale sindacato sia adatto a svolgere questa funzione se a essa si attribuisce addirittura la finalità di dare un equilibrio di lunga durata al sistema rete azienda. La risposta pare scontata: non è sufficiente un sindacato fortemente aziendale, corporativo; serve invece, per la capacità di mettersi a disposizione del processo di realizzazione dell’equilibrio, un sindacato con un approccio non puramente aziendale, capace perciò di rappresentare i dipendenti in una logica tendenzialmente confederale. Nello schema: il management (autore della rendicontazione) garantisce gli stakeholder, gli stakeholder cercano l’equilibrio e lo garantiscono.


6. Il sindacato può anche agire in supplenza di stakeholder che non hanno voce o non ne hanno a sufficienza. E’ il caso che si propone, per esempio, quando il sindacato proclama uno sciopero per difendere un diritto o avanzare una richiesta non dei dipendenti che rappresenta ma uno stakeholder senza voce: gli scioperi dei portuali contro i carichi di guerra, lo sciopero degli acquisti dei consumatori americani contro i prodotti di aziende che utilizzano manodopera minorile o evadono all’estero norme basilari nei rapporti di lavoro. In questo caso il sindacato svolge un ruolo di advocacy; la rendicontazione deve rispondere a questa richiesta.


7. Il sindacato è anche soggetto di rendicontazione. Un grande soggetto sociale deve avere una propria idea di rendicontazione, deve saper rispondere alla necessità di gestire un rapporto di fiducia con i propri interlocutori, cogliendo i loro bisogni informativi, rispondendo ai quali si aziona un processo intenso di gestione della responsabilità e della fiducia. Questo è il tema di oggi, parlandosi di valutazione. Tutto il senso è racchiuso nella formula rendere conto per rendersi conto. Anche in questo caso siamo, però, ai primi passi, superando la diffidenza di chi ritiene che nel mestiere del sindacalista la valutazione faccia parte del fiuto e della praticaccia del mondo più che dell’analisi scientifica.


8. Negli anni passati si è detto di un interesse o curiosità all’argomento di Uil e Cisl, mi pare però che i primi e unici esempi, almeno finora, di bilanci sociali di organizzazioni sindacali siano di casa Cgil: la Camera del lavoro di Bergamo, la Camera del lavoro di Brescia, l’Edit Coop. Oggi, in costruzione, il bilancio sociale della Flc. Tutti hanno qualcosa da indicarci.

9. La Camera del lavoro di Bergamo, ha individuato la missione del sindacato nel suo essere azienda di tutela e di servizi. L’esemplare di bilancio sociale prodotto è ancora un’indicazione metodologica, che affronta problemi generali di impostazione, mette a punto i tratti fondamentali del sistema di rendicontazione; non è ancora la rendicontazione né il bilancio sociale, che solo adesso si sta compiutamente elaborando.

10. La CdL di Brescia ha prodotto un vero e proprio bilancio sociale, affrontando i nodi fondamentali: l’identità e la missione, il calcolo del valore generato, la relazione sociale. Si tratta della scansione classica del bilancio sociale aziendale, come viene definito dalle linee guida del Gbs (che – giova ricordarlo - respinse la proposta degli studiosi che suggerivano di mettere nel conto le esternalità economiche), con una declinazione però che cerca di calarlo in un contesto diverso, in cui per esempio il valore generato non può essere semplicemente quello economico. È da segnalare che i destinatari dell’azione dell’organizzazione – gli stakeholder – vengono individuati ricorrendo a una terminologia che ricorda da vicino quella adottata in quello stesso tempo dal gruppo di studio del Formez dal cui lavoro sono nate le Linee Guida della Funzione pubblica: non si parla perciò di stakeholder ma di interlocutori sociali. Il modello delineato riporta a quello delle amministrazioni pubbliche; la rendicontazione viene svolta per settori di attività e per questa via si rivolge, per dir così, sugli interlocutori sociali che, però – e questo è un limite – non compaiono come protagonisti. È un compromesso metodologico utile, sul quale però andrebbe fatto un ulteriore approfondimento. Qualche confusione può essere indotta, al di là dell’intenzione, anche dalla nozione di valore generato, che rimane stretta a una dimensione puramente quantitativa. Del resto il passaggio dalla valutazione della quantità a quella della qualità è da sempre assai accidentato e controverso: fu un economista americano degli anni trenta che cercò di calcolare il danno ambientale prodotto da una fabbrica di carbone misurando il sapone usato dalle casalinghe del villaggio della fabbrica in rapporto alla quantità usata negli altri villaggi. La domanda è cosa dobbiamo misurare per misurare le performance dell’attività sindacale? Finora, per esprimerci con i termini giusti della disciplina della rendicontazione sociale, siamo arrivati a rendicontare i risultati, ma non siamo riusciti ancora a rendicontare gli effetti e cioè i cambiamenti prodotti nel contesto. È la sfida più difficile, sempre e per la rendicontazione sociale del sindacato più di ogni altro. Lo strumento non può che essere, innanzi tutto, la chiamata in causa degli interlocutori sociali nel processo stesso di rendicontazione. Sono loro che validano il bilancio sociale e possono aiutare la definizione della qualità prodotta. Insieme, ovviamente, con altre indagini più sofisticate che debbono trovare sede nel processo del bilancio sociale.

11. Dell’esperienza di rendicontazione sociale dell’Edit Coop dico solo una cosa. Che i due bilanci sociali che abbiamo elaborato ci hanno aiutato a capire cosa siamo e cosa dobbiamo fare. Ci hanno permesso, dopo dieci anni, di trovare una linea di coerenza alla nostra azione, di indirizzare la nostra attività con maggiore consapevolezza. La nostra idea di rispondere al bisogno di informazione e comunicazione della Cgil, che ci ha portato a superare anche alcune legittime ambizioni d’essere qualcosa di diverso o in più, nasce da questa riflessione. E ci ha offerto, mentre ne accantonavamo alcune, altre ambizioni più motivate e sentite come legittime.

12. Della Flc parleremo domani con Cristiana Rogate. Mi limito a segnalare che il processo cui avete dato inizio è per tanti versi esemplare per il contesto e per il metodo adottato. La storia ci dice che la rendicontazione è sempre necessaria, ma è addirittura indispensabile quando ci sono grandi cambiamenti. Si veda quanto è successo ad alcune grandi aziende pubbliche alla metà degli anni novanta. O anche quello che è accaduto negli enti locali dopo la crisi dei primi anni del decennio scorso. Quando si ricostruisce un profilo, un’immagine dopo un grande cambiamento che modifica la mission lo strumento della rendicontazione diventa essenziale ed efficace. Voi avete chiuso una pagina sindacale molto forte e ne state aprendo un’altra altrettanto importante; il bilancio sociale che state costruendo vi aiuterà senz’altro a definire nuova identità e nuovi valori nel nuovo contesto. E darà alle scelte organizzative e politiche una forte ed evidente legittimazione. Bisogna, però, essere consapevoli di una cosa. Che il processo del bilancio sociale richiede un approccio severo e serio; bisogna cioè accettarne logica e conclusioni senza riserve e preoccupazioni d’ordine diverso. Occorre essere pronti ad accettarne le conclusioni, la verità che rivela. Il bilancio sociale, scriveva Mario Viviani in un suo splendido saggio di nove anni fa, è uno specchio magico, ci aiuta a vedere quello che da soli non potremmo, e qualche volta non vorremmo. Ma di fronte alla realtà che questo specchio mostra non bisogna reagire come la strega di Biancaneve, che lo frantuma perché le dice che non è lei la più bella del reame. L’immagine che ci viene rimandata deve servire a cogliere e a darci consapevolezza dei nostri difetti, così come anche delle nostre virtù, intraprendendo da queste verità un percorso di cambiamento che ci porti a essere migliori nei confronti dei nostri esigenti stakeholder. 

(www.rassegna.it, 9 aprile 2008)

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